A PÉNZÜGYI KOMMUNIKÁCIÓ MEGHONOSÍTÁSA A TÖMEGES PRIVATIZÁCIÓ KORSZAKÁBAN
A rendszerváltás talán legjelentősebb gazdasági változása az állami vállalatok magánosítása volt: néhány év alatt a gazdaság meghatározó szektorai magánkézbe kerültek, megjelent a külföldi tőke, és az ország bekapcsolódott a nemzetközi piacok vérkeringésébe.
Bár a privatizáció első szakaszában a tőzsde még nem játszott komoly szerepet, a ’90-es évek közepétől a tömeges magánosítás főszereplőjévé vált. Egymást követte a nagy állami cégek részvényeinek nyilvános forgalomba hozatala, a BÉT forgalma 1996-1997 között a tízszeresére, közel százmilliárd forintra ugrott.
A piac még gyerekcipőben járt: mindenki tanult. A nemzetközi szakértelmet hozó lead managerek számára a magyar piaci környezet volt ismeretlen, miközben az ügyfelek, az állami szervezetek és mi is az új fogalmakkal, szabályokkal és működési renddel ismerkedtünk. A privatizáció tehát egy teljesen új, a korábbi időszaktól gyökeresen eltérő gazdasági kultúra és kommunikációs műfaj meghonosítását is jelentette.
BELÉPTÜNK A TŐKEPIAC VILÁGÁBA
Az IPO-k kommunikációs támogatására az Állami Privatizációs és Vagyonkezelő Rt. egy PHARE-forrásból finanszírozott pályázatot írt ki, amelyen végül a Pressinformot és a Capital Communicationst hirdették ki nyertesként. Innentől minden IPO-ra mi ketten adhattunk ajánlatot. A Capital Communications mögött a Dewe Rogerson állt – ez a brit cég a 90-es években a tőkepiaci tranzakciók egyik vezető nemzetközi pénzügyi kommunikációs tanácsadója volt. Mellettünk az szólt, hogy volt már pénzügyi kommunikációs tapasztalatunk: 1992-ben a Kupa Mihály vezette Pénzügyminisztérium megbízásából mi láttuk el egy államkötvény kibocsátásához, valamint három évvel később a Reemtsma Debreceni Dohánygyár Kft. vállalati kötvényeinek értékesítéséhez fűződő kommunikációs feladatokat (ez utóbbi lead managereként a CSFB közreműködött).
TVK, 1996 – AZ ELSŐ VALÓDI PRÓBA
Az első igazán komoly megbízásunk a TVK részvényeinek nyilvános forgalomba hozatala volt. Ekkor szembesültünk azzal, hogy egy IPO kommunikációja nem a színes sajtómegjelenések számáról és kreativitásáról szól, hanem egy rendkívül szigorú szabályrendszer alapos ismeretéről és fegyelmezett betartásáról. Olyan világ ez, ahol egy apró hiba súlyos következményekkel járhat: az egyik tranzakciónál például – a hirdetési felületek vásárlásáért felelős reklámügynökség mulasztása miatt – nekünk kellett öt perccel lapzárta előtt szerkesztőségi felületre bekönyörögnünk egy kötelező hirdetést három kijelölt napilapba. Ha ez nem sikerül, az egész tranzakciót le kellett volna állítani, ami rettenetes jogi, anyagi és morális kárt okozott volna az összes résztvevőnek.
Az első megbízást követően olyan privatizációs tranzakciók kommunikációs támogatását nyertük el, mint a Richter Gedeon (1997), az OTP Bank és a Rába (1997), majd a Matáv (1999) és az Antenna Hungária (2000) részvényeinek nyilvános forgalomba hozatala.
Egy IPO kommunikációja nem egy klasszikus kampány – inkább egy rendkívüli precizitással megkoreografált folyamat. A tájékoztatást a tulajdonost képviselő ÁPV Rt. bejelentésével indítottuk: várhatóan mikor és milyen feltételek mentén kerül sor az adott vállalat privatizációjára. Ezt követte a vállalat bemutatása a potenciális befektetőknek: a cég tevékenységi körének, piacainak, menedzsmentjének és teljesítményének kommunikációja. A harmadik szakaszban az IPO részleteit hoztuk nyilvánosságra: az eladásra felkínált tulajdonrész mértékét, az értékesítésbe bevont befektetői kört (nemzetközi és hazai intézményi, kisbefektetői, dolgozói, menedzsment), a nekik szánt pakettek nagyságát, a jegyzés helyszíneit, időpontját és egyéb feltételeit. Az árazás bejelentése után indítottuk a jegyzési időszak kommunikációját majd a folyamatot a tranzakció eredményeinek bemutatásával zártuk.
Bár a külföldi és hazai intézményi befektetőket az ÁPV Rt. és a lead managerek személyesen keresték fel egy-egy roadshow keretében, a nemzetközi pénzügyi sajtó – a Bloomberg, a Reuters és a nagy gazdasági lapok – tájékoztatása a mi feladatunk volt. A hazai kommunikációban a magyarországi intézményi és kisbefektetőket és a jegyzésen gondolkodó munkavállalókat kellett egyszerre megszólítani – mindenkit a saját nyelvén, de jogilag ugyanazon tartalommal. Közben kezelnünk kellett a kisbefektetők elégedetlenségét is, akik rendszerint kevesellték a számukra felajánlott paketteket: a korábbi IPO-k tapasztalataiból ugyanis tudták, hogy a részvények árfolyama a kibocsátás után rövid időn belül messze meghaladja a kibocsátási árat – és ebből minél nagyobb szeletet akartak.
A nyilvános csatornák – a kibocsátási tájékoztató, a sajtó, a hirdetések és a befektetői kommunikáció – szigorúan szabályozott keretek között működtek. Minden lépést a jogászok és a lead managerek felügyeltek. Itt nem lehetett hibázni: számos nemzetközi példa mutatja, hogy egy rosszul időzített vagy nem megfelelően kezelt kommunikáció igen költséges peres eljárásokhoz vezetett.
Az IPO-k során a lead managerek és a jogászok krémjével, köztük a CA IB-vel, a CSFB-vel, a HSBC-vel és a Rabobankkal, illetve a White & Case és a Clifford Chance jogi irodákkal dolgoztunk együtt. A lead managerek oldalán olyan szereplők határozták meg a folyamatokat, mint Simor András, Lantos Csaba vagy Bajnai Gordon, az ÁPV Rt. oldalán pedig Szarvas Ferenc és Papi Attila.
AZ IPO CSAK A KEZDET
A tőzsdei bevezetés valójában nem a végpont, hanem a kezdet. Egy dolog egy befektetőt rávenni, hogy vásároljon, de teljesen más folyamatosan meggyőzni arról, hogy ne adja el a részvényeit. Több hazai cégnél nem volt kellő szaktudás, kapcsolatrendszer vagy infrastruktúra a befektetői kapcsolatok menedzseléséhez. Így néhány friss tőzsdei céggel még évekkel az IPO után is folytattuk az együttműködést (pl. TVK, Rába).
A befektetői kommunikáció éppen olyan szigorúan szabályozott, mint egy IPO, ahol a jogászok árgus szemekkel figyelik, egyenlő feltételeket teremt-e a kommunikáció minden befektetői csoport számára, nincs-e olyan elem a tájékoztatásban, amelyből egy-egy elemző nem kívánt következtetéseket vonhat le, vagy amely alkalmas lehet a részvények árfolyamának befolyásolására.
Ebből az időszakból maradt velünk egy alapvető felismerés: a reputáció nem egyszeri esemény, hanem hosszú távú, szívós munka.
MALÉV – AMIKOR A KOMMUNIKÁCIÓ KEVÉS
Nem minden megbízás végződik sikerrel. A Malév nem tőzsdére készült, hanem stratégiai partnert keresett még dr. Antal Erzsébet vezérigazgatósága idején. A potenciális vevőként szóba jövő európai légitársaságok számára a pénzügyi mutatók mellett a budapesti hub pozíciója, a CEE-desztinációk hálózata és a nemzeti légitársasági státuszból fakadó slot-előnyök is fontosak voltak. A mi feladataink közé tartozott, hogy ezeket az értékeket a kommunikációban láthatóvá tegyük a potenciális befektetőknek, valamint a nemzetközi és hazai szakmai közvéleménynek, de a szélesebb nyilvánosságnak is: a Malév nemzeti légitársaság volt, amelynek megítélése az utasok – egyben a hazai közvélemény – szemében közvetlenül befolyásolta az eladó tárgyalási pozícióját.
A Malév esetében szembesültünk azzal, amit azóta sokszor tapasztaltunk: a legjobb reputációépítő munka sem tudja felülírni az alaptermék stratégiai hiányosságait. A potenciális vevők nem azért léptek vissza, mert a Malév rossz sajtót kapott, hanem mert a CEE útvonaljogok, amelyek egykor kizárólagos értéket képviseltek, addigra már a nagy légiszövetségek tulajdonába kerültek. A privatizáció meghiúsult – nem a kommunikáción múlt. Ez az a pont, ahol a PR felelőssége véget ér.
EZT IS MEGTANULTUK
A kilencvenes évek végére a pénzügyi kommunikáció a Pressinform egyik meghatározó területévé vált. Nem azért, mert erre készültünk, hanem mert a piac ezt követelte meg. Mi pedig megtanultuk.
És megtanultunk valami mást is. Az egyik legnagyobb hazai blue chip sikeres IPO-ját követő fogadás után megkérdeztük a lead managert, hogy a cég igen tekintélyes első embere mennyire volt elégedett a munkánkkal. A lead manager visszakérdezett: „Miért? Leszidott benneteket?” Akkor értettük meg, hogy ebben a közegben a hibátlanul végzett munka alapelvárás, és az a dicséret, ha nem mondanak rólad semmit.