Skip to main content

VÁLSÁGKOMMUNIKÁCIÓS TANULSÁGOK

Tolsztoj írja Anna Karenina című regényében, hogy a boldog családok mind hasonlóak egymáshoz, de minden boldogtalan család a maga módján az. Ez bizonyára szélesebb értelemben is igaz: a jól működő vállalatokban sok a közös vonás, míg minden válság egyedi, egyszeri és megismételhetetlen, ezért ezek kezelését is az adott körülményekhez kell igazítani. Mégis vannak olyan általános tanulságok, amelyek a legtöbb cégre és krízisre érvényesek, és amelyeket érdemes alkalmazni a felkészülés, illetve a vészhelyzetek kezelése során.

HONNAN EREDNEK A VÁLSÁGOK?

A válsághelyzetek többsége nem úgy érkezik, mint derült égből a villámcsapás. Mint a hollywoodi filmekben, a kockázat, a fenyegetés rendszerint már jóval a katasztrófa előtt megjelenik, ám azt a magányos főhősön kívül még senki nem látja vagy nem akarja tudomásul venni. Elmarad a monitoring, a kockázatelemzés, hibás vezetői döntések születnek, a lakosságot és a cég dolgozóit félrevezető kommunikáció folyik, mígnem a helyzet irányítása kicsúszik az emberiség kezéből. Még szerencse, hogy a végén mindig jön az aktuális Superman, aki kihúz minket a csávából…

Egy kanadai kutatás szerint a vállalatvezetők többsége még mindig abban a hiszemben él, hogy a krízisek többnyire a termékek vagy a szolgáltatások minősége miatt következhetnek be, holott a válságokat ma már sokkal inkább a helytelen, felelőtlen üzleti kultúra mentén hozott vezetői döntések okozzák.

Elég csak a BP Mexikói-öbölben felrobbant olajfúrótornyára, a 2010-es vörösiszap-katasztrófára vagy a Volkswagen dízelbotrányára gondolni. Az Egyesült Államok elnökének készített jelentés szerint a BP katasztrófáját elsősorban „a költségcsökkentést és a gyors megoldásokat megkövetelő szervezeti kultúra és ösztönzési rendszer” okozta, amely arra késztette a munkásokat, hogy „a munkájukat ne jobban, hanem minél gyorsabban és olcsóbban végezzék”. Ismerős? A felelőtlen vállalatirányítás és üzleti kultúra idézte elő a vörösiszap-katasztrófát, a VW dízelválságát, de a Hubble teleszkóp működésének kezdeti kudarcát és a NASA két űrsiklójának elvesztését is.

HOL VAGY, SUPERMAN?

A való életben sajnos nem jön Superman, és a vállalat többnyire egyedül marad a bajban. A média lerohanja a céget, hivatalok, üzleti partnerek, családtagok érdeklődnek, mindenki azonnal tudni akar mindent, miközben sokszor még a vállalatvezetés sem látja, mi is történt pontosan. A felelősök ellenállnak, a saját szempontjaik szerint tájékoztatnak vagy értékelik az eseményeket, az információs vákuumban gombamód szaporodnak a pletykák és rémhírek, és a válság pillanatok alatt a „szabadesés” szakaszába jut.

A kríziseknek katasztrofális hatásuk lehet a vállalat és a menedzsment reputációjára, és akár csődhöz is vezethetnek. A Mal Zrt. sorsát például megpecsételte a tíz ember halálát követelő katasztrófa. A BP részvényeinek árfolyama másfél hónap alatt 52 százalékot zuhant, miközben a cég 40 milliárd dollárt fordított a környezet megtisztítására és a lakosság, a halászok kárpótlására. Bár a baleset előtt a BP sok milliárd dollárt fektetett társadalmi felelősségvállalási projektjeibe, a CSR láthatóan nem terjedt ki eléggé a felelős vállalatirányítás területére, így egy kritikus incidens, amely előre jelezhető és elkerülhető lett volna, alaposan megtépázta a vállalat jóhírét és pénzügyi helyzetét.

A közösségi média ráadásul új kihívások, kockázatok elé állítja a cégeket. Nincsenek többé titkok, előbb-utóbb minden érzékeny információra fény derülhet (még olyanokra is, amelyek nem is igazak). 2010-ben a Greenpeace egyetlen vírusvideója elég volt ahhoz, hogy a Nestlé termékeit a fogyasztók egy része bojkottálni kezdje, és az élelmiszeripari óriás részvényeinek árfolyama esésnek induljon. Mindez egy, a Nestlé szempontjából tulajdonképpen jelentéktelen indonéz beszállító miatt, amely az esőerdők, az állatok élőhelyének kiirtásával hozott létre új pálmaolajfa-ültetvényeket.

A cég és vezetésének megítélése szempontjából nagyon nem mindegy, mi okozza a válságot. Ha például a vészhelyzet véletlen vagy kivédhetetlen külső esemény miatt következik be (mint a koronavírus-járvány idején), és a vállalat vezetése jól kezeli a kihívásokat, akkor az a stakeholderekből akár erős támogatást is kiválthat. Teljesen más a helyzet viszont felelőtlen vezetői döntés vagy bűncselekmény esetén, ami a vállalatnak jelentős károkat okozhat, amelyeket sokszor csak hosszú évek alatt lehet helyreállítani. Általános tapasztalat azonban, hogy a cég korábbi jó reputációja sokat képes enyhíteni a válsághelyzetek során elszenvedett veszteségek mértékén. A 2015-ös dízelbotrány ugyan erősen megtépázta a VW reputációját (a 2015-ös üzleti évet 1,361 milliárd eurós veszteséggel zárta a cégcsoport), de alig két évvel később, 2017-ben már történelmi csúcsot javított az árbevetéle, és 11,6 milliárd eurós nyereséget termelt.

VELÜNK ILYESMI NEM ESHET MEG

Mindezek ellenére sok vezető szerint az ilyen krízisek csak másokkal történhetnek meg. Nem veszik komolyan vagy alábecsülik a fenyegető jeleket, hajlamosak figyelmen kívül hagyni a közösségi média növekvő hatalmát, és a globalizálódó ellátási és értékláncok komplexitásából fakadó kockázatokat. A felkészülés, a monitoring, a folyamatos kockázatelemzés többnyire elmarad, a vészhelyzeti szabályozás sokszor idejétmúlt és átláthatatlan, a szervezet felkészületlen, az erőforrások hiányosak. A potenciális veszélyekre figyelmeztető tanácsadókra pedig úgy néznek, mint a középkorban a rossz híreket hozó küldöncökre.

Holott a megfelelő rendszerek (pl. válságkezelési és válságkommunikációs auditok, etikus vállalatirányítás és szervezeti kultúra, rendkívüli működési struktúra és eljárási rendek, társasági szintű kríziskommunikációs szabályozás, reputációs monitoring- és kockázatelemző rendszerek) létrehozásával és folyamatos működtetésével a vészhelyzetek jelentős része nemcsak jóval kezelhetőbbé, de prognosztizálhatóvá és megelőzhetővé is válik. Ráadásul a reputáció tudatos építése, a krízishelyzetek megelőzése nagyságrendekkel kevesebb pénzbe kerül, mint a válság által okozott károk elhárítása.